三年战略规划纲要

榆林城投集团2012—2014三年发展战略规划纲要


一、总体战略

1. 榆林城投集团的定位

公司定位:努力把榆林城投集团打造成可持续发展的融资平台,为榆林区域中心城市建设提供资金保障,努力成为榆林城市运营服务优秀供应商。

业务定位:集中于房地产开发、空港经济区与土地一级开发、清洁能源、金融服务与资本运营及重大社会事业与公益事业,适时进入其他城市经营类业务。

产品(服务)定位:打造榆林一流的住宅与商业地产,打造榆林一流的清洁能源服务,打造一流的城市生态文化地标名片。

2. 榆林城投集团的目标

总体目标为:到2014年底,计划累计完成房地产开发面积150万平方米,完成统建代建建设面积30万平方米,完成天然气及其下游产品利用10亿立方米,净资产达到300亿元,融资规模200亿元以上,员工总人数控制在550人左右。


二、发展战略模式

1. 产业组合模式

城投公司的业务定位为:房地产开发、空港经济区与土地一级开发、清洁能源、金融服务与资本运营及重大社会事业与公益事业。它们之间的产业组合模式可以概括为一个平台、二个链条:即金融服务将是城投公司的融资与资金管理平台;以空港经济区、旧体育中心、限价房以及平片区改造为基础延伸二个链条,一是开发链,即土地收储—土地一级开发—房地产开发;二是服务链,即在上述基础上的燃气服务、金融服务、信息服务及物业服务。融资与资金管理是产业发展的保障,开发是公司实现利润的根本,服务是对公司业务的延伸。

2. 产权模式

总公司实行国有独资的产权模式。子公司采取多元化股权模式,实行控股、参股的模式,以控股为主。

3. 公司治理模式

总公司采用国有独资企业的治理模式,借鉴国外双重委员会制(即董事会与监事会)的做法,并结合城投公司实际,构建科学的治理结构的基本框架。子公司完全采用现代企业制度的治理模式,即建立符合现代企业制度的股东会、董事会、监事会和经理层,形成决策、监督、执行的制衡关系。

4. 组织制度模式

城投公司要建立集团化体制,在组织上,形成战略决策体系、战略执行体系、职能支持体系。在职能上,总部为投资决策中心、子公司为执行与利润中心、职能部门为管理与成本中心。

5. 资本运营模式

横向资本扩张模式,比如兼并同类企业;纵向资本扩张模式,即兼并上下游企业,可以兼并建筑、设计、造价、项目管理类公司;通过借壳或IPO模式实现资本市场的资本运营。

6.管控模式

榆林城投集团公司目前采用的管控模式是操作型管控模式。随着公司的不断壮大,股权逐步多元化,目前的管控模式弊端会逐渐暴露,因此,需要调整城投公司的管控模式,即从目前的操作型管控模式逐步过渡到战略管控、财务管控及运营管控的混合管控模式,最终向战略管控模式过渡。


三、榆林城投集团发展支持战略

1.企业文化战略

在总结榆林城投集团历史的基础上,结合榆林地域文化,提炼榆林城投集团的核心价值观,并以核心价值观为中心,整体设计榆林城投集团的理念文化、制度文化和物质文化,利用三年时间分阶段强力推进。

2.人力资源战略

到2014年使集团公司人力资源总体结构合理、科学。年龄结构继续维持目前的水平;学历结构大学本科以上达到100%;新进人员第一学历为国民序列教育大学本科二本以上;专业结构为经济管理专业25%;建筑设计及相关专业30%;工程类(含信息工程、能源工程、公路交通工程)专业30%;其他类(含策划、营销、销售、物业管理、文秘、法律等)专业占15%。

3.财务战略

榆林城投公司的财务战略包括:投资战略、融资战略及财务管理。

投资战略:实行资本扩张型、资本密集型与相关多元化投资战略的组合战略。未来三年榆林城投公司要通过各种融资组合工具,打造大融资平台,并通过资本运营模式形成对各个业务单元的资本扩张型投资;同时依据城投公司的投资方向选择资本密集型投资战略,在产业投资定位要努力避免多元化陷阱,走相关多元化投资之路。

融资战略:未来三年的融资除已经使用过的银行间接融资、企业债券等工具外,规划使用股权融资、产业基金融资、中期票据、资本市场融资及国际融资。同时,引入BOT、IOT、BOO、BLT等多种模式。

融资渠道建设:企业债券、信托资金、资产证券化、股权转让、土地储备换资金、特许经营权、专项贷款及外国政府与金融机构贷款是城投公司未来三年融资的主渠道。

财务管理:稳妥财务:坚持保守的财务政策,努力使财务风险降低到最低水平。做好项目可行性分析,实事求是,严格把关。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理。战略财务:要从战略高度开展财务管理工作,使财务分析成为企业战略管理重要内容和重要手段,财务分析要为企业战略决策重要提供有分量的判断依据。导入战略财务分析体系,定期和不定期进行战略财务分析,及时向公司高级管理层报告。财务预决算:精心编制财务预决算方案,并严格执行,这是稳健财务管理战略的根本,也是提高财务管理的基础工作。

4.品牌战略

品牌选择:考虑城投公司长远发展,在现阶段应该重视品牌建设。首先是品牌选择问题。根据城投公司业务多元化的特点,拟选择一个主品牌和几个副品牌。

品牌规划:通过高端品牌设计机构设计品牌形象,体现高品位、现代化及现代生活气息,视觉要有冲击力,展现榆林城投公司是现代化城市及现代城市生活的设计者、建设者、服务者,并凝炼城投公司的品牌广告语。

品牌管理:系统提出榆林城投公司品牌管理思想,从品牌选择、品牌规划到品牌宣传,要精心组织、精心设计、精心策划,形成三年品牌管理的思路,并在年度财务预算中,刚性规定品牌管理与宣传的费用。

5. 产品(服务)战略

产品(服务)战略与营销战略和品牌战略紧密联系,要把产品战略与城投公司定位及品牌定位有机结合起来,因此,今后三年在产品(服务)战略方面要做好以下工作:一是准确定位城投公司的产品(服务),高端品牌要求高端产品(服务)来支持;二是高端产品(服务)体现的是高品质与个性化,因此,房地产业需要高水平设计每一个产品,并打造个性化居住空间,空港区要打造一流的生活环境;三是培养全体员工的服务理念,服务的对象包括:顾客、合作者、政府以及一切利益相关者;四是设计服务标准,落实“用感动回报顾客与社会”的服务理念。



四、榆林城投集团战略实施的保障体系

1.组织体系

基于榆林城投集团新的组织模式需要:一、对总部的机构做出调整;二、成立重大决策委员会和人事薪酬委员会,吸纳省内外的法律、经济、管理、金融、设计、规划等方面的专家,为公司决策提供依据与建议,并将董事会、总经理办公会决策有机统一起来;三、按照业务板块调整现有子公司的业务。

2.计划体系

根据榆林城投集团公司三年战略规划目标,做好长期经营计划、中期经营计划和短期经营计划,并将经营计划设计为任务型和指标型,同时将计划分解到每一个子(分)公司。年度经营计划包括:销售计划、开发计划、成本计划、费用计划、人力资源计划、财务计划及利润计划。

3. 激励体系

根据榆林城投集团的特点,系统设计公司的激励体系。现阶段以提高物质激励为手段,提升员工的志气,拟组建员工持股基金会,参与公司投资,同时加大奖励力度,鼓励各级人员为公司创造利润。在此基础上,完善精神文化激励,为公司可持续发展奠定稳定的人才基础。

4. 制度体系

为了保证榆林城投集团三年发展战略目标的实现,并充分考虑公司组织制度模式、管控模式、公司治理模式等的变化。因此需要对公司现行制度进行完善、修订和补充。

拟修订和完善《榆林城投集团子(分)公司管理办法》、《榆林城投集团人力资源管理办法》、《榆林城投集团薪酬管理办法》、《榆林城投集团工程管理流程》、《榆林城投集团审计监察管理办法》、《榆林城投集团目标责任考核办法》、《榆林城投集团财务管理办法》,。

拟补充《榆林城投集团决策管理制度》、《榆林城投集团投资管理办法》、《榆林城投集团计划管理办法》、《榆林城投集团员工持股管理办法》、《榆林城投集团营销策划与销售管理办法》、《榆林城投集团建设质量管理条例》、《榆林城投集团建筑技术标准》、《榆林城投集团全面预算管理办法》等制度。

5. 流程管理与信息化体系

流程管理体系建立的原则是:效率原则、权责对等原则及公开原则。流程管理体系建立的主要任务是:一、进一步简化目前的工程管理流程,体现责任主体,并通过信息化保证过程监督,同时在流程设计中加大对工程管理的审计力度;二、建立人力资源管理流程;三、建立资金管理流程;四、建立决策管理流程;五、建立营销、策划管理流程;六、对上述流程通过信息化使之走向科学规范的轨道。

6. 能力体系

未来三年要加强公司能力体系建设。一是加强法律、政策能力的研究,形成外部专家研究宏观政策环境与内部研究利用政策能力相结合的体制;二是加强金融政策及宏观金融形势的研究,提高融资工具的利用能力,形成融资预方案,并努力创新融资工具,提高资本运作能力;三是提高投资能力,确保投资的有效性、正确性;四是提高营销策划能力,按照新思维、新思路,借鉴国外、国内发达地区的理念高水品策划每一个项目,在营销管理制度中,明确鉴定策划的职能以及策划-设计-建设-销售策划-销售的管理流程;五是提高整体决策能力,利用外部专家研究决策方法,并引导内部提高分析问题能力的环境,使决策更科学。五是提高执行能力,通过激励约束制度的建立,并配合其他管控制度的落实,使团队执行能力得到进一步提高;六是提高风险防范与预警能力,形成从决策源头到执行全过程的风险控制机制。



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