业务领域

大 智 行 远    责 立 天 地

——榆林市城市投资经营集团有限公司发展纪实 

李永生  刘飞耀

 

  古城换新颜,弹指一挥间。走近榆林,一座现代化的城市傲然矗立——绕城快道坦荡如砥、儿童福利院欢声笑语、职业学院书声琅琅、中心医院拔地而起。这些重大社会事业项目的建成和交付使用,取决于市委、市政府确立“一中心、两基地”三大目标的壮志与豪情,更取决于市委、市政府将发展成果让人民共享的使命与担当。

  近年来,在市委、市政府的正确领导下,榆林市城市投资经营集团有限公司(以下称榆林城投)认真贯彻市委、市政府提出的 “新区带动、板块推进、拉大框架、组团发展、提升品位”的城市建设总体思路,抢抓国家推进城镇化建设的战略机遇,以服务区域中心城市建设为总揽,创新融资平台,大胆先行先试,使融资规模不断扩大,项目建设持续加快,平台实力逐渐增强,社会事业项目建设取得了重大进展。

  经过六年多的探索实践,榆林城投形成了以投融资、房地产、清洁能源、空港建设为核心的四大业务板块,已成为榆林重大社会事业项目统建代建的主力军、城市基础设施建设投融资的生力军、空港生态区开发建设的先行军。

 

谋划决策篇

  ——善谋势者得势,善驭时者得时。

  改革开放以来,位于陕甘宁蒙晋区域中心的榆林,紧紧抓住西部大开发和建设国家能源化工基地的历史机遇,提前两年实现了“十五”计划确定的主要预期目标,步入了新一轮快速发展期,城市化进程步伐明显加快。“十一五”时期,肩负着历史使命的市委、市政府带领全市人民全面加快区域中心城市和能源化工基地、现代特色农业基地 “三大建设”,有效应对国际金融危机冲击,再次提前完成了规划目标,经济社会发展取得了巨大成就。为此,榆林市“十二五”规划纲要高屋建瓴地提出了未来榆林的总体战略目标:把榆林建设成为陕西经济社会发展新的增长级、中国内陆开放开发的战略高地,率先在全省全面建成小康社会。“项目大建设、交通大发展、城市大提质”势在必行。

  南延东进,西扩北提。围绕2020年建成百万人口区域中心城市的战略目标,榆林城市建设从2006年开始提速。可钱从哪里来?这是摆在领导者面前的一个现实问题。长期以来,城市建设被认为是放大了的公共福利事业,由政府包揽包办,财政支出不堪重负。2009年之前,全市财政收入不足百亿元,属典型的“吃饭财政”,每年预算内城建资金投入较少,城建投资仅靠财政投入,无疑是“杯水车薪”。

  怎样打破城市建设融资“瓶颈”?市委、市政府进行了广泛的调研。在国务院关于投资体制改革决定的大政策引导下,在省委、省政府要求榆林实现跨越式发展和建成晋陕蒙宁区域中心城市的大目标推动下,在诸多大中城市成功依托城投公司多元融资和以市场运作经营城市、推进城市发展的先进理念影响下。市委、市政府清醒地认识到,只有进一步深化城建投融资体制改革,建立和培育投融资平台,构建财政引导和其他融资形式相结合的多元化城建投融资体系,充分发挥财政资金“四两拨千斤”的作用,才能真正走出一条经营城市、以城养城、滚动发展的城市建设新路子。

  面对机遇与挑战,市委、市政府审时度势,批准组建市政府直属国有独资企业——榆林城投集团,2007年3月,榆林城投正式挂牌成立。榆林城投的成立,有利于在更大范围、更高平台上建立多层次、多渠道的城建融资新机制、新格局;有利于按照“政企分开、政事分开、政资分离”的原则盘活存量资产,优化增量资源,形成多个主体并存、内部有序竞争、整体有效融合的资源放大效应;有利于建立以资产为纽带扩大投融资规模,推动机制创新和管理创新。通过做大资产总量,做优资产质量,降低资产负债率,使榆林城投成为有主营业务、有稳定现金流、有盈利能力、有融资能力、有偿债能力的产业实体。

  榆林城投的发展实践证明,市委、市政府成立城投公司的决策,符合榆林建设区域中心城市的要求,是落实科学发展观的成功典范。切实履行好城投公司这一机制应担负的历史责任,是榆林城投历任领导和全体城投人的庄严使命。

  2010年11月,按照市委、市政府安排,由王永胜接任榆林城投董事长、总经理。在取得良好发展前景的基础上,面对新的节点、新的要求、新的使命,榆林城投发展的机遇在哪里?动力在哪里?新的决策层在谋划、在求索。为了城投的转型发展,副省长李金柱、市委书记胡志强、市长陆治原、副市长艾保全、张海峰等领导先后到榆林城投进行专题考察调研,对企业转型发展提出了一系列高瞻远瞩的指导意见,为榆林城投的长远发展指明了方向。经过考察调研、走访座谈,反复研究、多方论证,榆林城投制定了三年发展战略规划。其战略定位是:把榆林城投集团打造成可持续发展的城建融资平台,为榆林区域中心城市建设提供资金支持,努力成为值得信赖的城市运营服务商。

  思路决定出路,战略决定未来。经过三年的大谋划、大转型、大推进,上下同心,团结奋战,榆林城投基本实现了从单一统建代建向多元化经营转型、从单一银行融资向多元化融资转型、从单一公司组织模式向集团化管控模式转型、从单一融资载体向市场主体转型,初步形成了“管控集团化、融资多样化、股权多元化、业务板块化、运营市场化、发展产业化”的现代企业管理体系,业务领域不断拓展,企业规模持续扩大,实现了由“输血型”走向“造血型”的根本转变。

 

运营管理篇

   ——构建集团化管控,推行精细化管理

  2011年,为了提高企业运营管理水平,促进企业转型升级,榆林城投开始实施集团化管控模式的运营机制改革。为此,榆林城投按照三年发展战略规划,进一步明确了集团公司的管控模式,健全了组织机构,调整了部门职能,细化了岗位职责,完善了管理流程,突出了运营管控。同时明确了各子(分)公司业务范围,扩大了各子(分)公司的经营自主权,初步搭建了集权和分权相统一的集团化管控体系框架。

  榆林城投按照“以项目为载体,以子公司为核心”的管控思路,构建了与造血机能相适应的管理机制,建立了母子公司之间“责、权、利”清晰的管理体系,使公司的经营管理在强有力的管控体系支持下防范风险、制约舞弊、提高效率、协同提升。在产权管理模式上,集团公司实行国有独资的产权模式,子公司采取控股、参股等多元化的产权模式,形成以总部为投资决策中心、子公司为执行与利润中心、职能部门为管理与成本控制中心的集团化管控模式,实现了对决策、监督、执行、制衡的科学管控。

  为提升企业管理水平,榆林城投制定了《精细化管理实施方案》,方案总体思路是在集团系统内管理制度上推行精细化管理,在主营业务管理上推行标准化管理,在资金管控(也就是对资金的投入和产出的控制)上推行全面预算管理。如代建公司在多年积累的工程管理经验的基础上推进工程现场标准化管理;对有较好管理基础的中燃公司、房地产开发公司、建设开发公司等子公司逐步推行主营业务的标准化管理。

  凡事预则立,不预则废。随着集团化管控模式的全面推进,榆林城投由过去的“操作式管控”转变为“战略式管控”。这一转变使集团公司的工作重心下移至各子(分)公司,对资金的监管显得越来越重要。为此,榆林城投组建了预算管理部,对集团系统所有的各类投资项目全面加强成本控制,实行“双造价”管理。通过对各子公司整体预算和各项目公司年度预算的申报、执行、审计、考核等环节的控制,掌控各子公司的资金运作和项目成本,从而实现集团公司对子公司的有效管控。目前榆林城投已基本建立了以预算控制、财务控制、审计控制、人事控制为主导的战略管控模式,并通过一系列管理制度的建立和完善,使企业管理逐步走上规范化、程序化、科学化的管理轨道。  

融资投资篇

   ——创新融资模式,拓宽融资渠道。

  在融资投资方面,榆林城投严格按照市委、市政府的战略部署,通过市场运作机制筹集巨资、科学投资,并把它转化为榆林市民的沁心水、贴心路、连心桥,为推进榆林经济社会发展发挥了重要作用。

  榆林城投成立以来,主要是借助于政府信用和土地抵押进行融资,随着企业规模的扩大,企业债务规模持续攀升。2012年,国家先后出台了《关于加强土地储备与融资管理的通知》(国土资发〔2012〕162号)和《关于制止地方政府违法违规融资行为的通知》(财预[2012]463号 ),这是继国务院《关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》(国发〔2010〕19号)实施以来,针对城投公司传统融资模式做出的更加严格的限制,对处于风口浪尖的地方政府融资平台带来前所未有的困难与挑战。

  面对国家宏观政策持续收紧,经济下行压力增大,融资渠道越来越狭窄的不利形势。榆林城投在市委、市政府和市有关部门的大力支持下,奋力扛起了城建投融资重担,迎难而上,逆境突围,巧借支点,大做文章。为此,榆林城投加大资产整合力度,通过土地及国有资产的有效注入,盘活存量资产,优化资源配置,基本实现了融资平台的现金流平衡、净资产与负债平衡、投入和资金来源平衡。同时,榆林城投化危机为契机,扩充经营板块,完善自身造血机制,不断提升融资实力,建立了“一对一”的项目资金平衡机制,做到融资平台贷款总量和举债规模与实际掌握资源总量和偿债能力相对称,确保举债有度、用债有效、还债有信,增强了公司的可持续融资能力。。

  为了拓宽融资渠道,实现融资多元化。榆林城投积极探索企业债券、信托、私募股权基金、中期票据、短融、融资租赁、资产变现、股权改造等多种融资方式,截止2013年10月底,榆林城投已累计融资近81亿元。其中,贷款近29亿元,信托资金23亿元,企业债券融资29亿元。此外榆林城投还采用BT模式筹集项目建设资金近10亿元。采用BT融资模式不仅使中心医院和绕城快道项目顺利开工建设,为政府分忧解难,同时还能盈余部分资金偿还近年来代建项目的银行贷款,为政府统建代建项目建设拓展了新的融资渠道。几年来,为政府统建项目累计支出资金32亿元,偿还贷款本息10亿多元。

  此外,榆林城投充分发挥融资平台作用,先后为市住建局提供项目资金26.435亿元,支持了榆溪河综合治理、榆林机场道路、市政道路桥梁等6大民生工程的建设。同时,还为榆林水务集团提供担保落实贷款20亿元,注入资本金1亿元,并垫付项目资本金1亿元,为中心城区重大基础设施项目建设提供了资金保障。

  短短6年多的时间,榆林城投的总资产由2007年的30.62亿元增加到现在的259亿元,净资产由2007年的30.55亿元增加到现在的114亿元,注册资本由2007年的1亿元增加到现在的8亿元。已累计融资近91亿元(包括BT项目融资),为榆林经济社会发展做出了突出贡献。

 

统建代建篇

   ——履行社会责任,服务城市建设。

  撤地建市以来,榆林的城市建设日新月异。然而,城市骨架并未拉伸,城市功能并不完善,重大社会事业发展滞后,既阻碍了全市经济社会的发展步伐,同时又制约了榆林对县区辐射带动作用的发挥。重大社会事业项目的启动建设和稳步推进,标志着榆林经济社会进入了一个新的发展阶段。

  2007年,市政府出台《榆林市市级统一建设项目管理暂行办法》,城投公司受市政府委托代行统建项目建设期的法人职责,开始对政府投资建设的重大社会事业项目实行统建代建。统建项目按照“投资、建设、管理、使用”彼此分离和相互制约的原则,实行概算控制预算、预算控制决算的管控模式,最大限度地进行资源整合、资金整合、后勤服务整合,通过专业化、系统化、程序化管理、实现节约土地、节约资金、节约运行成本的目的。统建代建机制的确立和榆林城投在行使这一职责中的实践,为政府创造了集中建设一批重大社会事业项目的时间和条件。

  统建代建机制的建立,使项目管理更加专业,投资控制更加科学,同时形成了多元筹资融资的项目资金链,即政府财政注入启动资本金、银行贷款、发行债券、统建项目地块商业开发收益、项目旧址开发收益五个引入点,通过榆林城投统建代建资金蓄水池功能和项目进度的时间差,能够统一平衡调度项目建设资金的及时投入。在项目管理上实行土地统一征用、建设统一管理、资金统一调度的“三统一”管理模式,保证了一批重大社会事业项目的整体推进。同时,政府决定所有统建项目的土地使用权统属政府,统一办理在榆林城投名下,由榆林城投代行管理。这一管理措施,从法律上避免了政府统建项目土地资源的后续变性和流失,保留了政府后续再利用的权力。

  政府运用城投模式引入统建代建机制,整合城市资源,多元聚集建设资金,虽不是首创,但在榆林面临跨越发展的历史性机遇之际,适时果断决策,这是政府在推进城市基础设施建设和促进社会事业发展方面落实科学发展观的一项重要举措,真可谓深谋远虑!

  为此,榆林城投始终把履行社会责任放在首位。作为承担政府重大社会事业项目的投资建设主体和城市基础设施建设项目的融资平台,榆林城投立足长远、放眼全局,全力以赴投身重大社会事业项目建设,取得了突出的建设成就。

  六年多来,市政府先后启动建设了45个市级重大社会事业项目,由榆林城投统建代建的项目共有32个。其中建成项目6个,分别为:市委办公小区、儿童福利院、武警机动中队营房、423团营房、市委党校、残疾人综合服务中心。在建项目14个,分别为:科技馆、档案馆、口岸联检大厦、南城墙修复、人防指挥中心、西城墙维修、绕城快道、新闻大厦、榆林职业技术学院、检察院大楼、法院大楼、计生服务楼、中心医院(二院)、同心楼。前期项目12个,分别是:体育中心、会议中心、会展中心、文化艺术中心、残疾人康复托养中心、镇北台文化广场、国防教育基地、武警教导队营房、图书馆、博物馆、市第三医院、政务服务中心项目。目前所有统代建项目共完成投资约40亿元。其中采用BT模式实施的绕城快道和中心医院项目,共融资近10亿元。

  此外,对项目使用单位实行整合统建,还可以有效的利用和节约土地。如市检验检疫局、榆林海关、榆林口岸办的整合统建,广电、报社、信息网络三大市级主流媒体合建于新闻大厦,不仅提升了建筑的体量和品质,有望成为城市新的标志性建筑,实现了节约土地资源,公共资源共享,建筑形象提升三大目标,彰显了统建代建的机制优势。

  在历时6年的统代建项目建设中,为了把重大社会事业项目建成精品工程、标志性示范工程。榆林城投加强组织领导、强化管理措施、创新管理机制、提高管理水平,由其承建的统建项目先后获得省级文明工地称号9个,市级文明工地称号12个,国家QC成果奖一项,有些项目正在申报“长安杯”或“鲁班奖”。这些奖项的取得为榆林城投争得了荣誉,同时,也为榆林城投在工程管理方面培养和造就了一批能建设大项目、能打硬仗的专业化项目管理团队。

 

清洁能源篇

  ——谋划上市蓝图,实现“气化榆林”。

  城市管道燃气建设是城市现代化建设的重要组成部分。榆林市作为我国西部最大的能源基地,一直没有自己的燃气企业。

  2008年4月,市委、市政府为了优化能源消费结构、改善投资环境、提升城市品位,提高人民群众的生活质量。授权榆林城投组建榆林中燃天然气有限公司,公司由榆林城投与中国燃气投资有限公司共同组建,注册资本金为两千万元,由中国燃气投资有限公司控股。2009年,榆林城投集团将注册资本金增加到一亿元,取得了榆林中燃的控股权(占股60%)。榆林中燃公司主要从事管道燃气(天然气)的输配供应,同时通过对天然气下游产业的投入,进一步延长产业链条,投资LNG液化场、CNG汽车加气站及LNG加注站,积极对接中石油等大型国企,参与相关天然气项目的建设与运营,最终打造本土首家上市公司。

  榆林中燃是榆林城投进军清洁能源领域的战略产业。公司自成立以来,围绕发展清洁能源、实现“气化榆林”的目标任务,按照 “通气运营一片、市场开发一片,规划设计一片、开工实施一片”的开发思路,强力推进项目建设。在榆横、榆神、榆佳、空港四大园区内,分别推进陕西有色金属工业园、铁西新区、锦界工业园、空港生态区四大天然气综合利用工程。同时依托榆林城投融资平台和我市天然气气源地优势,取得了每年6.5亿立方米的用气指标,从单一的燃气输配运营管理逐步向多元化天然气产业纵深发展。

  经过三年建设,榆林中燃完成高压管线铺设100公里,高压门站12座,中压管线铺设108 公里,低压管线铺设102公里,工程建设完成投资近2.5亿元。目前,居民3700户,商业20户,工业1户已顺利实现供气,截至2013年10月,榆林中燃天然气管线铺设北至神木县锦界镇、南至榆阳区镇川镇和清涧县城,覆盖榆林市区域范围内除榆川天然气公司经营范围以外的所有区域,仅榆神、榆横两大工业园区,实现通气民用户2300多户,工业用户两户,年供气量近2亿方,一跃成为榆林管道燃气输配行业的龙头企业。特别是在今年入冬前,实现了对榆林主城西北部的居民供气,为改善榆林的气候环境做出了积极贡献,老百姓高兴的说:“今年榆林的空气真好。”其实质是由于“气化榆林”项目的建成通气,使榆林的上风头环境得到了明显改善。随着“气化锦界”、“气化镇川”、“气化铁西新区”、“气化清涧” “气化空港新区”等“气化榆林”分项工程的陆续通气投产,榆林市能源消费结构将进一步得到调整和优化,榆林的空气质量和投资环境也将得到进一步改善。

  在未来的三至五年内,榆林城投将按照市委、市政府“气化榆林”整体规划,创新运营模式和融资模式,积极寻求和落实气源保障,进一步理顺价格机制,继续扩大投资、拉大框架,大力实施天然气上、下游产业链延伸项目,加快LNG液化场、CNG汽车加气站及LNG加注站建设步伐,同时,采取市场运作的模式,整合各供气企业,发展混合所有制经济,将榆林中燃做大做强,力争成为榆林第一家上市公司,为实现“气化榆林”目标再创佳绩。 

  

自营项目篇

  ——盘活资产资源,推动以城养城。

  榆林城投承担着较多的城市基础设施和重大社会事业项目建设任务,并为此投入了大量的建设资金。如果没有一定的土地储备和实质性的资产和资源,榆林城投将成为一个“空壳”,这势必给政府财政造成较大压力。

  为了增强榆林城投“自我造血功能”,给重大社会事业项目建设提供可靠的资金保障。榆林城投积极探索多元化发展的路子,在不断巩固主营板块的同时,先后采用独资、控股、参股等多种方式组建成立了代建公司、榆林中燃公司、房地产开发公司、建设开发公司、融资担保公司、资产运营公司、通用航空公司、文化传媒公司、城市一卡通公司、西港置业公司、空港实业公司、信息产业公司等十余个子分公司,着力将子分公司打造成企业的利润中心,努力提高经济效益,实现由输血型向造血型转变,由投融资载体向市场主体转型,确保国有资产保值增值。

  在房地产开发板块,榆溪沁苑、榆溪雅园一期项目已经竣工并已完成销售。榆溪雅园二、三期项目、航宇大厦、弘景大厦、高级人才创业活动中心、明珠CBD项目全面启动并开工建设,预售工作正在进行,其中商业地产项目共回收资金58996万元。定边商业开发项目、建安小区平房片区改造项目、军分区机关营院改造项目、凌霄广场改造项目、15#地块平房片区改造项目、西港置业公司地产开发项目、空港区房地产开发项目正在进行前期工作、中心商住区5#、13#、15#地块262亩土地完成摘牌。党校旧址10亩土地、新址南侧11亩土地正在办理土地出让手续。榆林城投房地产公司被评为“2013年度榆林市明星房地产公司”,其开发的榆溪雅园项目获得“2013年度榆林市民最亲睐的十大楼盘”。

  在多种经营板块,今创传媒公司经营稳健;通用航空公司波罗机场建设正在有序推进;城市一卡通公司已完成股份制改造即将正式运营;融资担保公司已累计为33户民营中小企业提供贷款担保3.2亿元,涉及农贸市场、服装生产、油气勘探、工程服务、汽车销售、建筑工程及煤炭能源类等多个行业,有效缓解了榆林民营中小企业融资难的问题,同时较好的履行了企业的社会责任。

  在发展多种经营的同时,榆林城投还十分重视资产经营和资本运营。如果不管理好、经营好、使用好城市的优质资产和资源,就不能产生经营性现金流,也就无法进行下一步的融资和投资。为此,榆林城投着力盘活资产,通过资产变现、股权转让、项目包装拍卖、资产兑换以及购买商业金融产品等多种方式,最大限度地谋求国有资产的保值增值,实现经营城市资源的良性循环,提高了经营城市的能力和水平。

   

空港建设篇

  ——依托生态新区,助推产城一体。

  随着企业的发展壮大,中心城区的主营业务逐渐萎缩,榆林城投未来的拓展空间在哪里?又成为摆在城投人面前亟需思考的问题。在转型发展的关键时期,市委、市政府领导的远见卓识,为榆林城投的未来发展指明了方向——向北,打造一座生态新城。

  2012年4月24日,榆林市委、市政府按照“新区带动、板块推进、拉大框架、组团发展、提升品位”的城市建设总体思路,决定在榆林城投原有规划的基础上组建成立榆林市空港生态区开发建设管理委员会,在辖区内行使授权的开发、建设、管理职能,榆林城投董事长王永胜担任管委会主任。随后,榆林城投在原有职责的基础上,又增加了空港生态区内基础设施建设、产业开发和投融资职责。自此,榆林城投又被赋予了新的历史使命,成为榆林空港生态区投融资主体和项目建设先行军。

  谋定后动,考量着决策者和建设者的胸襟与视野。在市委、市政府和市有关部门的大力支持下,榆林城投将工作重心逐步向空港生态区转移,从组建团队到理顺机制,抽调精兵强将进军空港新区,与空港生态区管委会联合成立了空港实业投资公司,拉开了建设生态新区的序幕。仅仅1年多的时间,由榆林城投出资配合空港生态区完成土地收储13971.8亩,达成收储意向6334亩;6大板块、21个重点项目全面启动;5条市政道路项目、5个公用设施项目、4个重大社会事业项目进入实质性推进阶段。

  为了快速推进空港生态区的基础设施建设,榆林城投联手民营企业,引进民间资本,成立了榆林城投(空港)开发建设公司,承担空港生态区的市政道路、桥梁、公共设施建设项目以及土地整理和房地产开发项目。按照核心区40平方公里一期基础设施建设详规,启动了机场路和榆乌路连接线、榆神高速和机场高速连接线两条骨干道路建设,启动了空港区净水厂、垃圾处理厂等公共服务项目。同时开展砂产业示范园等重大项目入区前期工作,力争早日开工建设体育中心、会展中心等具备条件的重大社会事业项目,逐步带动空港生态区的全面开发建设。

  为加快空港生态区的开发建设步伐,空港生态区管委会与榆林城投创新管理体制,建立项目建设“五个一”工作机制,形成一名管委会领导牵头,榆林城投对口副总配合,组建一个工作班子、制定一套工作方案、确立一个开发模式、包抓一个项目板块的工作格局。全面推行定项目、定时间、定目标、定责任的 “一线工作法”,做到领导在一线指挥、办法在一线研究,措施在一线落实,问题在一线解决,构建了政企联动工作机制,促进了产城一体协调发展。

  

企业文化篇

  ——机制提升效率,文化激发活力。

  企业文化是企业的灵魂,是构筑企业核心竞争力的重要组成部分,是促进企业经营管理,推动企业持续发展的力量源泉。随着榆林城投的发展壮大和产业框架的不断拓展,公司各项业务实现了快速发展,企业综合实力和社会影响力显著增强。然而,面对复杂多变的经济环境和激烈竞争的市场形势,究竟如何正确把握事业的发展方向?依靠什么样的理念更好地生存和发展?是榆林城投需要迫切破解的基本问题。

  千人同心则得千人之力,万人异心则无一人之用。要提升企业的核心竞争力和团队凝聚力,就必须以先进的企业文化作为支撑,实施文化强企战略,发挥文化引领作用。只有用先进的企业文化来统一思想观念、统一视觉识别、统一行为方式,才能激发全员力量、强化担当意识,使企业文化成为提高经营能力和盈利能力的“抓手”,成为企业转型发展、做实做强的重要推动力。为此,榆林城投确立了以战略为驱动的远见文化和以使命为驱动的责任文化的总体定位,制定了十大理念文化体系:

  企业愿景:以投融资、房地产、清洁能源和公共服务为核心领域,成为值得信赖的城市运营服务商。

  企业使命:服务城市、奉献社会、成就员工

  核心价值观:大智行远、责立天地

  企业精神:弘毅拓业、和同共进

  经营理念:专业专注、至真至诚

  管理理念:机制提升效率、文化激发活力

  团队理念:抱诚守真、和衷共济

  人才理念:海纳百川、有为有位

  学习理念:勤学善悟、知行合一

  廉洁理念:慎权守职、风清气正 

  为了做好企业文化的宣贯工作,使文化理念进一步深入人心,榆林城投以强化共同理念为核心,以提高员工整体素质为目标,编制了具有榆林城投特色、符合企业文化发展要求的《企业文化手册》。手册主要包括文化定位、理念文化、视觉文化三大部分。这本手册既是过去经验的总结,也是企业未来发展的文化纲领,它可以统一企业内部的思想和行为,加强员工对企业的认同感和归属感,有助于每一位榆林城投人实现自我完善和能力提升,有利于从“管理粗放、经营粗放、文化粗放”向“精细化、标准化、现代化”转变,使榆林城投始终保持旺盛的生命力和强大的凝聚力。

  为了让企业文化理念落地生根,榆林城投不断丰富文化建设的内容和形式,激发职工参与文化建设的热情和兴趣,积极探索企业文化建设的新机制和新载体。为此,创办了榆林城投网站和《榆林城投》内刊;组织了企业文化领航营、共识营和道德大讲堂等培训,并与西北大学联合举办工商管理硕士(MBA)研修班,不定期聘请专家、学者举行业务技术培训,使全体职工的整体素质得到提升,企业的凝聚力明显增强。同时通过举办新年联欢晚会、青年演讲比赛、歌咏比赛、联合杯体育比赛、联合杯艺术大赛、与423团合作对职工进行军训等形式多样的企业文化活动。同时组织职工开展义务植树、道路扫雪、包扶帮建、慈善助学、救灾捐款等社会公益活动。极大地丰富了职工的精神文化生活,树立了良好的社会形象,激发了广大干部职工干事创业的工作激情,为推动企业的可持续发展提供了坚实的文化支撑。 

  

党风廉政篇

  ——常修职业之道,常怀律己之心。

  重大项目,国之大事,不可不慎。榆林城投是市政府直属国有独资企业,管理使用着数额庞大的公共资金,并密集投放于工程项目建设领域。城投所承担的政策性、公共性业务特征,必然使榆林城投置身于社会方方面面所关注的高敏感、高风险领域。为此,榆林城投的主要领导和高管层深感责任与风险并存,廉洁与慎权并重。市委、市政府成立城投公司的初衷之一,也是出于对城建公共资金安全的考虑,寄政府公共资金安全和政府公信力的希望于城投。鉴此,榆林城投始终把权力运行和管理监督的制衡置于公司所有工作的首位,坚持奉行“慎权守职、风清气正”的廉洁理念。从警示教育、制度建设、体制约束、督促整改四个环节狠抓党风廉政建设。

  为此,榆林城投成立了由监审部、党群部、办公室等部室负责人组成的落实党风廉政建设责任制工作机构,具体负责责任制落实的组织、协调、考核、督查等工作,制定了《反腐倡廉工作责任分工一览表》,将工作任务分解落实到每位领导身上,确保反腐倡廉工作有人抓、有人管、有人负责,在公司内部形成了“领导亲自抓、一级抓一级、层层抓落实”的工作局面。为了加强对工程项目建设的监督管理,使政府代建项目成为阳光工程、廉洁工程,榆林城投在内部管理制度设计上设置了三道“防火墙”。

  一是强化“两个管控”, 坚持“三个不准”。“两个管控”是指强化对招投标环节的管控和竞争性商务谈判的管控。凡具备招投标条件的项目一律实行公开招标,任何个人不得擅自指定招标代理公司、设计公司等各种中介机构。达不到招投标要求的项目一律通过竞争性商务谈判决定,把项目前期的策划和设计全部纳入规范管理。对招标项目坚持标前审计,以审定价为标的上限价。同时邀请纪检委、检察院等相关部门参与监督招投标全过程,杜绝了招投标环节的暗箱操作。“三个不准”是指,一是凡集团公司工作人员不准向总包单位推荐分包人和材料设备供应商;二是认质认价部门不准指定唯一供应商;三是工程管理人员不准同供货商建立利益关系,形成利益同盟。若有违反,将视情节轻重给予当事人严重警告、免除职务、解除劳动合同等处分。同时还制定了《问廉、问责、问效工作责任追究暂行办法》和《廉政建设管理制度》,构建了有效的预防和问责长效机制。

  二是建立以“业务管理流程”为核心的制度体系。榆林城投业务管理流程分为通用流程和统代建项目专用流程,分别涉及合同签订、支付款审批、工程项目招标、预决算审核、材料设备采购审批、商务谈判、工程变更等内容。“业务管理流程”是城投公司的阳光制度和核心制度,对最关注、最敏感的重点管理环节实行阳光操作。具有两个显著特点:一是凡负有管理职责的所有管理人员都必须签署意见,行使独立表达意志的权力。二是公司主要领导决策于终端,如果流程未到达终端,则主要领导不能硬性签署决策意见和倾向性意见。同时,还建立了三十多项管理制度体系,做到流程化管理、规范化运营。

  三是构建重大事项决策与监督制衡机制。为了提高决策的民主性和科学性,榆林城投按照“三重一大”决策制度的有关规定,成立了重大事项决策委员会,制订了《重大事项决策委员会议事规则》,把决策权、执行权、经营权按照不同定位进行划分。企业经营管理中的“三重一大”事项、项目推进中遇有法规尚不能明确规定的、原合同因情况变化难以履行的、需要实施的事项合理而不合法等重大事项,均提交重大事项决策委员会决定。必要时邀请纪检监察、检察院、财政、审计、招标办、定额站等一同参与决策。同时聘请了法律顾问,凡对外合作事项,必须经法律顾问审核后,总经理才授权签订。解决了决策机制滞后和监督能力不强的问题,完善了企业决策机制。重大事项决策制度和监督制衡机制的建立,提高了企业民主管理、科学决策的能力。

  在管理权力的运行上,榆林城投实行三个职能部门相互制衡、相互监督的运行机制。即管事的不能管钱和招投标、认质认价;管钱的不能管事和物资采购;管招投标和认质认价的不能管事管钱。同时,指定项目总监理工程师为城投驻场代表,完善了内部监察审计监督体系,通过调研座谈、公布举报电话、设立意见箱等形式,广泛征求各方面对公司管理制度和管理人员的意见、建议,了解公司各类管理人员在行使职能时是否存在“吃、拿、卡、要”等违规违纪现象,并及时督促整改,努力打造一支敢于担当、善于创新、勇于执行、廉洁高效的管理团队。

 

未来发展篇

  ——士不可以不弘毅,任重而道远。

  机遇,稍纵即逝。追赶,时不我待。榆林城投是经营城市的践行者,是建设发展城市的推动者,是改变城市生活方式的引领者,肩负着员工、社会和政府的殷殷重托。一路执着,一路奋进,榆林城投已迈入快速发展的新征程。秉承“大智行远、责立天地”的核心价值观,城投人正在用智慧与责任描绘着未来发展的宏伟蓝图。

  蓝图绘就,勤者不辍。随着榆林城市建设的快速发展,城市基础设施建设的投资需求持续增加。“加快推进榆林区域中心城市建设,我们深感责任重大、使命光荣。我们将按照市委、市政府的总体部署,立足‘存量资产、产业开发、新区建设’三大依托,组团化推动投融资、房地产、清洁能源和空港建设四大主营板块,努力成为具备可持续融资能力、经营扩张能力和自主创新能力的城市运营服务商。”榆林城投董事长、总经理王永胜满怀信心地描绘了城投的发展定位。

  在发展目标上,榆林城投将不断总结六年来的经验教训,借鉴各地城投的成功做法,探索城投行业发展规律,着力解决制约企业转型升级的根本问题。从理念创新、功能调整等多方面,不断增强企业发展后劲。加快从融资导向型向产业经营型实体公司转型,尽快从资产经营型向资本控股型混合所有制经济转型,通过横向和纵向的资本扩张,聚集强大的资本运作能力,做强融资平台、做大建设平台、做实运营平台,努力探索出一条具有城投特色的企业转型升级的新路子。

  在战略布局上,榆林城投将紧紧抓住空港新区开发建设这个主战场,以“立足生态、建好新区、做强产业、造福百姓”为宗旨,加大招商引资力度,引进战略投资者,通过投融资创新,加快资源整合,建立多元化投融资格局,致力于结构性调整,着力于面向未来的投资,全力加快生态新区开发建设步伐,为空港生态区的开发建设提供投融资保障,做好新区开发建设的先行军,当好产城一体发展的排头兵。

  在经营管理上,榆林城投将围绕投融资体制改革这个关键,大力吸引民间资本,通过产权转让、经营权转让、委托运营、股权合作等方式,多渠道、多方位拓宽融资渠道。以注入经营性资产,完善市场运作机制为手段,逐步建立健全融资、投资、建设、经营、偿债良性循环机制。经营管理重心从注重规模扩张向注重质量效益转变,把防控风险摆在更加突出位置。注重开源节流、降本增效,努力提高资源配置效率,扎实推行全面预算管理和精细化管理,推动企业转型升级,确保企业可持续发展。

  雄关漫道真如铁,而今迈步从头越。扬帆起航的榆林城投已开启新的征程,我们相信,“弘毅拓业、和同共进”的城投人还将大笔书写打造实力城投的崭新篇章,为推进榆林区域中心城市建设再造新动力、再添新业绩、再创新辉煌。



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